Debe ser una política de Estado rigurosa, eficiente y realista. Si el nuevo gobierno desea construir una arquitectura de seguridad sólida, debe reestructurar sus prioridades en torno a cinco pilares fundamentales, ordenados de mayor a menor urgencia, rompiendo de forma drástica con las inercias del pasado.

El sistema de defensa tiene un problema estructural grave e indiscutible: faltan soldados y marineros. Este es el eslabón más crítico de toda la cadena y, por tanto, el primer pilar sobre el que debe pivotar cualquier reforma estratégica.

De nada sirve diseñar planes ambiciosos sobre el papel o adquirir los sistemas de armas más avanzados del mercado si no disponemos del personal necesario para operarlos, mantenerlos y desplegarlos.

1. Reclutamiento: La asfixia retributiva del factor humano

La sangría de personal queda en evidencia al analizar la evolución de los efectivos reales publicados por el propio Ministerio de Defensa en la última década. Mientras que la escala alta muestra una tendencia al estancamiento organizativo, la columna vertebral del mando intermedio y operativo ha sufrido un deterioro constante. Los suboficiales han caído desde los 29.251 efectivos en 2015 hasta apenas 26.000 en la actualidad.

Pero el golpe más severo lo sufre la Tropa y Marinería: de los 77.374 soldados y marineros en activo en 2015, las dificultades crónicas para cubrir bajas y retener el talento han dejado las plantillas congeladas o en retroceso, provocando que la proporción de aspirantes por plaza caiga de 20 solicitantes por vacante a apenas 5.

La raíz del problema no es una falta de patriotismo, sino una cruda realidad material de asfixia retributiva si se compara con el resto del sector público: un soldado con 2 años de antigüedad (grupo C2), que aún no ha devengado trienios, percibe un salario ordinario en la península de entre 1.430 y 1.500 euros brutos al mes, lo que se traduce en apenas 1.150 a 1.300 euros netos.

Un cabo primero (grupo C1), tras unos 9 años de servicio y 3 trienios acumulados, promedia entre 1.850 y 2.050 euros brutos, equivalentes a unos 1.450 o 1.600 euros netos mensuales. Finalmente, un sargento (suboficial, grupo A2), con unos 12 años de servicio totales a sus espaldas, se sitúa entre los 2.400 y 2.650 euros brutos, percibiendo una nómina líquida de 1.800 a 1.950 euros.

Cualquier comparación con la administración civil o las empresas públicas estatales deja en evidencia por qué las Fuerzas Armadas no logran reclutar. Un auxiliar administrativo del Estado o un empleado de base en empresas públicas como Correos o Renfe, pertenecientes a los mismos grupos de titulación, perciben salarios iniciales equivalentes o superiores a los de un soldado raso, pero trabajando en régimen de jornada de 37,5 horas, sin movilidad geográfica forzosa, sin arrestos disciplinarios, sin guardias de 24 horas y, fundamentalmente, sin arriesgar la vida.

Incluso en los mandos intermedios, un sargento con responsabilidades operativas sobre personal y material militar cobra neto lo mismo que un conductor de la EMT o un administrativo con cierta antigüedad en ministerios civiles. Exigir disponibilidad permanente y penalidad extrema a cambio de un sueldo que apenas roza el Salario Mínimo en sus escalas iniciales es insostenible. Si el nuevo ministerio no aplica un plan de choque que dignifique económicamente estas nóminas, los cuarteles seguirán vaciándose.

2. Capacidad operativa: La razón de ser de las Fuerzas Armadas

Una vez garantizado el factor humano, el segundo pilar es la capacidad operativa real. Un ejército no se mide por el inventario de equipos almacenados en los hangares, sino por su aptitud para cumplir misiones eficaces en escenarios de combate actuales. Esto exige orientar el adiestramiento, la doctrina y la organización de las unidades hacia la agilidad y la interoperabilidad.

La capacidad operativa implica que nuestras tropas cuenten con la flexibilidad necesaria para responder a amenazas híbridas y convencionales de forma inmediata. Esto obliga a optimizar los recursos para que los despliegues no sean esfuerzos extraordinarios que agoten al sistema, sino respuestas naturales de unas Fuerzas Armadas permanentemente listas.

3. Mantenimiento y sostenimiento

El tercer pilar es el mantenimiento. La evolución de las cifras oficiales desde 2015 demuestra una profunda disfunción macroeconómica: mientras que el presupuesto total asignado a Defensa se ha disparado desde los apenas 5.700 millones de euros en 2015 hasta superar la barrera de los 30.000 millones de euros en los últimos ejercicios, los recursos asignados al mantenimiento operativo ordinario han sufrido un ahogo relativo sistemático.

Las infraestructuras se encuentran en un estado crítico en muchos casos, y es necesario un plan urgente de reubicación, construcción y mantenimiento de la infraestructura. Cuando necesitamos enormes cantidades de suelo urbano para atender otras prioridades, resulta una oportunidad reubicar instalaciones militares y construir viviendas.

El gasto militar global ha crecido a un ritmo vertiginoso empujado por las adquisiciones del Capítulo 6 (Inversiones Reales), pero el Capítulo 2 (Gastos Corrientes en Bienes y Servicios), encargado del sostenimiento diario de los sistemas existentes, el combustible para el adiestramiento y las dietas de las tropas en maniobras, no ha acompañado este crecimiento de forma proporcional. En términos de poder adquisitivo real e inflación, las unidades operan con créditos ordinarios congelados desde hace décadas. Esto genera una paradoja peligrosa: compramos plataformas tecnológicamente avanzadas pero racionamos las horas de vuelo de los pilotos y el combustible de los blindados debido a la escasez estructural de fondos operativos de uso diario.

4. Investigación y Desarrollo (I+D): La ilusión de las cifras frente a la escasez real

Para no quedar rezagados, el cuarto pilar debe ser la Investigación y Desarrollo (I+D). Sin embargo, una mirada analítica a la evolución de estos créditos desde 2015 revela una preocupante trampa estadística. Oficialmente, los presupuestos reflejan una inyección de miles de millones de euros destinados formalmente a partidas de I+D+i. Pero la cruda realidad técnica es radicalmente distinta.

El grueso de este aparente aumento no se destina a la investigación científica pura ni al desarrollo de nuevas tecnologías soberanas (como la inteligencia artificial aplicada o sistemas autónomos avanzados). En realidad, más del 95% de esos fondos se canaliza de forma directa en forma de anticipos y préstamos del Ministerio de Industria para financiar la preproducción e hitos de ingeniería de los Programas Especiales de Modernización (PEM) que ya están en fase de fabricación. Es decir, no hay investigación en los créditos de industria sino maquillaje contractual y presupuestario.

La I+D de base en el Ministerio de Defensa sigue adoleciendo de una escasez endémica. Si restamos el dinero que va directo a las factorías de los grandes contratistas para ensamblar lo ya diseñado hace años, el remanente para la verdadera innovación tecnológica y la soberanía del mañana sigue estancado en niveles mínimos.

Con estos exiguos recursos, nunca podremos competir en Europa y estaremos resignados a cooperar en lo que ya tenemos o en las migajas industriales que nos den los socios europeos. Para fomentar la soberanía estratégica debería reservarse un porcentaje de los créditos de inversión para pymes y startups, al menos un 5% del total.

5. Programas de modernización: La urgencia de un cambio de criterio radical

El quinto pilar es la revisión total de los programas de modernización. Es aquí donde el nuevo gobierno debe aplicar una cirugía presupuestaria e industrial profunda, cambiando de raíz el criterio bajo el cual el Ministerio de Defensa ha gestionado sus planes especiales durante las últimas décadas.

El modelo actual está exhausto y financieramente viciado. Hoy, las arcas públicas siguen pagando facturas millonarias por programas de armamento que fueron terminados hace ya veinte años, como es el caso de los carros de combate Leopard. Esta inercia ha generado una hipoteca financiera asfixiante: acumulamos más de 68.800 millones de euros en programas especiales que se iniciaron mediante complejos sistemas de prefinanciación y que ahora exigen compromisos presupuestarios descomunales para los próximos años si se quieren acometer con éxito.

Esta fórmula de endeudamiento a largo plazo compromete la agilidad del Estado y limita la capacidad de invertir en otras políticas en caso de un cambio de gobierno. El nuevo gobierno se va a encontrar con 70.000 millones de euros comprometidos en programas industriales y tiene la obligación de verificar su impacto en todos los sentidos.

A esta cuestionable gestión financiera se suma una deriva industrial alarmante. En los últimos años, se han tomado decisiones industriales flagrantemente contrarias a las capacidades reales de nuestro tejido empresarial y a la lógica de la responsabilidad corporativa. En lugar de adjudicar los contratos y los liderazgos de los proyectos a las entidades que contaban con la experiencia, la tecnología y el potencial probado para sacarlos adelante, se ha buscado favorecer a corporaciones bajo la órbita directa o indirecta del Gobierno.

No tiene sentido haber invertido 6.000 millones de euros en veinte años en tener a un líder nacional y europeo en vehículos blindados y artillería, para otorgar los nuevos contratos a una empresa controlada por el gobierno sin experiencia que debe pagar para que la primera le enseñe a tener una participación industrial mayor, precio de formación que pagamos todos. Tampoco tiene sentido que, si España decidió en aras de su soberanía estratégica en vehículos invertir en disponer de transmisiones complejas propias cientos de millones en treinta años, cuando llega el programa más importante con la artillería autopropulsada se la deje fuera.

No tiene sentido dejar fuera desarrollos nacionales para radios SDR que ya estaban en operación para buscar una solución fuera en una empresa relativamente pequeña. Ni tiene sentido que las UTE no sean lideradas por los diseñadores de la solución o los que tienen una significativa mayoría industrial en los programas, para satisfacer determinadas contabilidades.

Ni podemos seguir abusando del control público de nuestro gran astillero para pagar los buques a bajo coste que apenas mejoran los ratios, en lugar de incentivar con sobreprecios la investigación y la solvencia crítica para exportar. Ni tiene sentido tener un porcentaje accionarial público en la mayor empresa de Defensa para dejar los intereses nacionales en manos de extranjeros, decapitando en cada década que pasa el peso español en el nivel ejecutivo y maquillando la operación con nombramientos de postín. Ni tiene sentido trabajar durante décadas en crear unas capacidades especializadas en cada empresa principal para luego ignorarlas cuando viene el aluvión de dinero. Todo esto debe cambiar.

Esta práctica no responde a criterios de eficiencia operativa ni a las capacidades actuales del sector, sino a una suerte de ingeniería social aplicada al sistema industrial de defensa. Al forzar la creación de campeones artificiales y alterar los equilibrios del mercado para mantener el control político, se ha debilitado la competitividad global de nuestra industria, se han encarecido los costes y se ha puesto en riesgo el calendario de entrega de materiales críticos para los soldados. El nuevo gobierno tiene la obligación de restaurar la meritocracia industrial, despolitizar la adjudicación de los grandes programas y basar la modernización en la transparencia y el rigor presupuestario.

Conclusión

La defensa de una nación no se puede gestionar con parches temporales ni con intereses partidistas. El nuevo gobierno tiene ante sí el reto de rediseñar las prioridades de las Fuerzas Armadas bajo una lógica de crudo realismo. Empezando por la base indispensable que suponen los soldados mediante un plan de reclutamiento serio y retribuciones dignas que compitan con el resto del sector público, garantizando su operatividad y mantenimiento real con presupuestos corrientes acordes a la flota adquirida, y culminando con una reforma estructural de sus programas de modernización e innovación, el país podrá contar con una fuerza disuasoria creíble.

Es hora de dejar atrás la ingeniería social y financiera, y empezar a gestionar la defensa con la seriedad que los tiempos exigen.